當下LED顯示屏已被廣泛應用于廣告媒體、體院場館、舞臺演出等領域，業(yè)已成為中國LED應用領域最為成熟的一個細分市場。據(jù)高工LED產業(yè)研究所數(shù)據(jù)顯示：截止2011年末，國內約有1210家led顯示屏生產企業(yè)，LED顯示屏產值達219億元。規(guī)模小、行業(yè)集中度低，是中國LED行業(yè)當下現(xiàn)狀的真實寫照。
2011年，在嚴峻的內、外部環(huán)境雙層壓力下，中國LED顯示屏行業(yè)經歷了一場驚心動魄的價格廝殺與洗禮。曾為深圳光電行業(yè)10強鈞多立的“閃電崩塌”，給整個行業(yè)帶來眾多“同命相依”的嘆息!
每一個行業(yè)的發(fā)展，從誕生至成熟的過程中，基本都要經歷一個“一將功成萬骨枯”的廝殺，這是市場經濟的一般規(guī)律。N多“鈞多立”倒下的鮮血，僅僅一句“盲目擴展、資金鏈斷裂”就能告慰、詮釋?深藏背后的罪惡之源究竟是什么?
如何在完全競爭的市場狀態(tài)下活下來、活的好、活的久?
在完全競爭市場向壟斷競爭市場進化的過程中，如何構建企業(yè)競爭力?
戰(zhàn)略聚焦，勿好高騖遠
目前國內LED顯示屏企業(yè)的短期行為多，連塊像樣的屏都拿不出的現(xiàn)狀下，就紛紛涉足封裝、照明等領域，在一些地方政府招商政策的誘惑下，遠離產業(yè)群地優(yōu)勢，處處建廠，企圖上、中，下游通吃，搶食產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的利潤空間，并美其名曰：“資源整合”。最后，攤子(規(guī)模)大了，管理還是那個管理，流血的地方多，資金趨緊，資源整合淪為1+1<2的局面，終將自己帶入萬劫不復之地。
“浮躁”在每一個新型行業(yè)的開啟初期都屬常態(tài)，龐大的市場盛宴所產生的誘惑易讓企業(yè)(家)迷失方向。傳統(tǒng)的木桶理論(桶能裝多少水，是由最短那塊木板決定的)讓我們陷入一個思維誤區(qū)，面面俱到的優(yōu)勢是理想之界，現(xiàn)實商戰(zhàn)中難于有所建樹，而成功大多源于我們對優(yōu)勢(長板)的堅守，將這種優(yōu)勢發(fā)揮至極致，才是成王稱帝之道。
戰(zhàn)略聚焦，給自己一個清晰的戰(zhàn)略定位。只有聚焦才能產生同一致的力量，拋棄那些看起來完美的想法(當躁動時，請慎!)，集中有限的資源，好好堅守某一細分市場，致力成為這個領域的領導者。據(jù)預測：至2015年中國顯示屏市場將達到450-500億的產值，市場銷售額預期將達到500-700億的規(guī)模，而目前顯示屏業(yè)界過億的企業(yè)有40多家，突破3億的屈指可數(shù)。行業(yè)格局尚未真正形成，一個天大的機會窗就在眼前，從行業(yè)集中度分析，中國LED顯示屏規(guī)模過30億的企業(yè)(市場占有率達到5-10%)的誕生將不會用太久的時間。
如何構建競爭力?
1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(G.Hamel)，在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的論文《企業(yè)核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企業(yè)核心競爭力的概念。
企業(yè)“核心競爭力”的提出是非常有價值的一個管理概念，但遺憾的是著作者并沒有有效給出一個讓人滿意的理論體系(定義不嚴謹?shù)?，沒有給出一個非常具備可操作的方法論(如：工具、路勁等)，尤其是代入中國當下的市場環(huán)境下，核心競爭力概念更是讓眾多企業(yè)主聽起來美，做起來無從下手，對核心競爭力的理解也可謂五花八門，公、婆各說各的理，幾乎所有能成為戰(zhàn)勝競爭對手的優(yōu)勢，都曾被定義為企業(yè)核心競爭力。
什么事情都有路徑，路徑讓我們有了清晰思路的同時，更關鍵的是讓我們掌握了行動步驟，路徑不是一成不變的，在實踐中不斷驗證和成長。
探索一條具備可操作性的企業(yè)競爭力構建路勁，是當下中國LED顯示屏企業(yè)在面對激烈競爭現(xiàn)狀下，最真實、最急切的內在需求，我們試圖來尋找出中國LED顯示屏企業(yè)構建競爭力的清晰路勁。
從產品層面向品牌層面競爭過程中，我們列出了中國LED顯示屏行業(yè)從工廠、市場、心智3個界面的主競爭要素。
從目前國內LED顯示屏行業(yè)的競爭層面看，還基本處在產品競爭層面的早期，競爭關鍵指標體現(xiàn)在：價格、品質、交期、售后服務等幾個方面，現(xiàn)階段價格要素尤其凸顯。今天企業(yè)界、營銷界眾多人士一提價格戰(zhàn)，都是滿腔憤怒與不齒，將其批判的一無是處，批判是主觀的，競爭客觀存在，不因你反對而消亡。
如何超越競爭對手，構建競爭力，本質上是對競爭要素上的有效組合。
一是要從行業(yè)競爭格局中清晰的找出最具有典型、代表性的競爭關鍵要素，把精力聚焦在最重要的因素——也就是關鍵驅動因素上。
二是要深入研究主要競爭對手(行業(yè)標桿或同等當量級對手)在主要競爭要素上的優(yōu)勢，利用競爭要素的組合創(chuàng)新，如：用服務抗衡價格，用渠道阻擊品牌等，制定有效的靠近、超越計劃。
三是要把握行業(yè)競爭態(tài)勢的轉變，這并不是一個難點問題，實際上只需要遵循經濟學的一般規(guī)律(常識)就能清晰的透視眾多行業(yè)的發(fā)展競爭趨勢，順勢調整競爭要素組合。
前事不忘乃后事之師，面對誘惑，耐得住寂寞;面對競爭，敢于拼搏!在現(xiàn)實的商業(yè)競爭態(tài)勢下，把握行業(yè)脈搏，在市場的歷練中，構建起自身的競爭力優(yōu)勢，務實、穩(wěn)健才是企業(yè)活的好，活的久的王道。